امیر کریمی

قسمت اول- دکتر رضا خاکی، فارغ التحصیل اقتصاد از دانشگاه تهران است. او از سال 1353 به استخدام شرکت ملی صنایع مس ایران درآمد و فعالیت‌های چشمگیری در این عرصه داشت. خیلی زود جای خود را در میان مدیران ارشد شرکت باز کرد و جسارت و توانایی‌های خود را نشان داد. گفتگوی زیر روایتی جذاب از زندگی خاکی در شرکت ملی صنایع مس ایران است. زندگی که در آن از اخراج آمریکایی‌ها در پیش از انقلاب تا مذاکره با آنها در پس از انقلاب داستان‌های زیادی وجود دارد. او در این گفتگو با به یادآوری فداکاری ها و رفتار های دوستان سابق صدایش پر از بغض شد و به یاد جسارت‌هایشان خنده بر لبانش نشست. گفتگوی زیر خلاصه‌ای 20 سال زندگی او در شرکت ملی صنایع مس ایران است. 

• در چه سالی به استخدام شرکت ملی صنایع مس ایران در آمدید؟

در سال 1353 وارد شرکت مس شدم. سال 53 زمان ساختمان پروژه تولید مس در سرجشمه کرمان بود. پیش از سال 53 کارهای مقدماتی روی معدن سرچشمه صورت گرفته بود اما هنوز کارهای زیادی مانده بود. آن سال‌ها هم زمان با رفتن سلکشن‌تراست از ایران و اعلام موجودیت شرکت سهامی معادن مس سرچشمه کرمان بود. سلکشن‌تراست نتوانسته بود مبالغ هنگفت لازم برای ساخت و ساز معدن و مجتمع سرچشمه را تامین کند. از طرفی بخش خصوصی هم فکر نمی‌کرد که سرچشمه سودآوری لازم برای سرمایه‌گذاری را داشته باشد. بنابراین دولت وارد عمل شد و تشکیل شرکت سهامی معادن مس سرچشمه کرمان را داد. لایحه‌اش به مجلس رفت و یک شرکت دولتی با همین عنوان به وجود آمد. مدیر عامل اولیه این شرکت مهندس نیازمند با سوابق بسیار پربار در عرصه صنعتی بود. مهندس نیازمند قبل از آن معاون صنعتی وزارت اقتصاد ملی بود. معاون صنعتی در سیستم اقتصاد ملی آن زمان قدرت فراوانی داشت. قدرت معاون صنعتی در حد وزیر صنایع و معادن امروز بود. مهندس نیازمند کسی است که سازمان گسترش و نوسازی ایران را به وجود آورد و به دنبال آن سازمان مدیریت صنعتی را پایه‌گذاری کرد. بنابراین نقش ارزنده و اساسی بسیار والایی در صنایع کشور داشت.

• اولین دیدار شما با مهندس نیازمند چه زمانی بود؟

اولین دیدار ما در همان سال 53 بود. قبل از آن در طرح هماهنگی حمل و نقل با کارشناسان BCOM (بانک بین‌الملل) همکاری می‌کردم. طرحی که شاکله اولیه سازمان هماهنگی حمل و نقل کشور از  آن گرفته شده است. در تلاش برای هماهنگی میان نظام حمل و نقل زمینی، هوایی و دریایی کشور بودیم زیرا هر کدام به صورت مجزا و مجرد فعالیت می‌کردند و هیچ هماهنگی و مدیریت جامع میان آنها نبود.

• سمت شما در آنجا چه بود؟

مدیریت سازمان‌های حمل و نقل کشور را به عهده داشتم.که این طرح زیر نظر سازمان برنامه و تحت نظارت مرحوم مهندس اصفیا قرار داشت. مهندس نیازمند با فعالیت‌هایم در این طرح آشنا شد و از من دعوت کرد که به سرچشمه بروم. در اولین گفتگو با مهندس نیازمند او به مسئله بحرانی ورود کالاها و تجهیزات و ماشین‌آلات شرکت که از طریق بندر‌عباس وارد کشور شد، اشاره کرد. اداره امور بندر‌عباس در آن مقطع زمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بود به این معنا که تمام وسایل و نیازمندی‌های شرکت باید در بندرعباس تخلیه و از مسیر سیرجان- شهربابک به سرچشمه کرمان حمل شود. تجهیزات با نظارت آمریکایی‌ها و کارمندان وکارگران ایرانی تخلیه و به سرچشمه حمل شد.

• پیچیدگی تخلیه بار و حمل به سرچشمه در بندرعباس چه بود؟

کلیه اقلام ورودی باید در بندر تخلیه، پاره‌ای اوقات مونتاژ و بعضی تجهیزات دمونتاژ و مجزا می‌شد. این کار به شکل منظم و بر اساس توان خروجی از بندر و توان ورودی به سرچشمه به این شهر حمل ‌شد. در کنار این موضوع مسئله زمان‌بندی بندر برای ماندن و تخلیه بار یک کشتی هم وجود داشت که کار را بسیار پیچیده کرده بود (باید به این موضوع عنایت شود که در آن زمان بندر شهید رجائی ساخته نشده بود و فقط بندرگاه نیروی دریایی بود که ظرفیت پهلو گرفتن 6 کشتی را داشت) کارها باید منظم و بر اساس برنامه‌ریزی ساخت ‌و ‌ساز در سرچشمه انجام شود. شاید نزدیک به 300 نفر کارشناس خارجی در سرچشمه بودند که در قسمت‌های مختلف با همکاری کارکنان ایرانی به کار مشغول بودند. بین سال‌های 42 تا 52 سال‌های تاریخی اقتصادی کشور بود در این سال‌ها رشد 8 درصدی و تورم 4 درصدی در کشور حکفرما بود. با افزایش قیمت نفت در سال‌های 1353 به بعد با افزایش ورود کالا به کشور مواجه بودیم به نحوی که کشتی‌های وارده به بنادر ایران گاهی تا شش ماه در نوبت بودند.

• بنابراین از شما خواسته شد که به بندرعباس بروید؟

بله. مهندس نیازمند به من گفت: «آیا توان این را داری که به بندرعباس بروی و مدیریت آنجا را به عهده بگیری؟». قبول کردم. آن زمان اعتقاد بر این بود که بعد از شرکت نفت، شرکت مس بزرگ‌ترین نهاد اقتصادی کشور خواهد بود. بنابراین قبول این کار با اهمیت بود. باید یک زمان‌بندی دقیق برای حمل منظم کالا به سرچشمه را برنامه‌ریزی می‌کردم تا کالاها، مواد و تجهیزات دقیقا در زمان ساخت و تجهیز هر یک از پروژه‌ها، پای کار باشد و به دست سازندگان در سرچشمه برسد. اگر این هماهنگی به درستی انجام نمی‌شد زمان‌بندی‌های ساخت پروژه‌ها به هم‌می‌ریخت و شرکت متحمل خسارات هنگفتی می‌شد.

• مشکلات اصلی در بندرعباس چه بود؟

مهم‌ترین مسئله علاوه بر کمبود ظرفیت اسکله‌ها روال کلی حاکم بر بنادر بود. در نوبت‌های برنامه‌ریزی شده توسط سازمان بنادر، کشتی‌های به اسکله‌ها برای تخلیه بار آمدند اما به دلیل برنامه‌های ساختمان پروژه سرچشمه باید ساز و کارهای لازم و نو‌آوری‌های خاصی ایجاد می‌شد تا از برنامه‌ریزی عقب نمانیم. خود حمل و نقل زمینی هم مسائل و مشکلاتی داشت، بسیاری از کالاهای که به بندرعباس آمد حجیم بود. بسیاری از جاده‌‌‍‌ها و وسایل حمل و نقل در آن زمان توانایی حمل این تجهیزات را نداشت. آنها باید در بندر در صورت امکان دمونتاژ می‌شد. بسیاری از امکانات دمونتاژ هم وجود نداشتند لذا باید با وسایل حمل ویژه‌ای و روی کامیون‌های «بوژی» حمل شوند. اگر هم قطعاتی از هم منفصل می‌شد باید هر قطعه به گونه‌ای شماره‌گذاری شود که در زمان سوار کردن و متصل کردن آنها مشکلی به وجود نیاید و زمان از دست نرود. یکی دیگر از مشکلات خرید و ورود 200 هزار تن سیمان از آفریقای جنوبی بود. برای تصور این مشکل کافی است یک کشتی 15 هزار تنی را تصور کنید تا متوجه شوید با چه حجم عظیمی از حمل سیمان مواجه بودیم. وقتی تخلیه یک کشتی انجام می‌گرفت تازه به عمق فاجعه پی می‌بردیم. پنج کشتی برای حمل سیمان چارتر شده بود که باید در بندر تخلیه شود و دوباره برای حمل سیمان به آفریقا برگردد. اولی را که خالی کردیم هنوز سرمان را بلند نکرده دومی پیدایش ‌شد. سرعت تخلیه به قدری زیاد بود که از سرچشمه خبر آمد نمی‌توانیم این مقدار سیمان را به کار ببریم. سیمان‌ها روی هم جمع شده و سنگ می‌شود. قبل از اینکه بقیه داستان را بگویم گفتن این موضوع لازم است. قبل از اینکه به بندرعباس بروم مهندس نیازمند به من گفت: «به بندرعباس برو و اگر مواجه با دستور‌العملی شدی که من دستور آن را داده بودم اما تشخیص دادی مغایر با منافع شرکت مس است، دستور من را کنار بگذار و منافع مس را رعایت کن. همینطور اگر دستورالعملی داشتی که حافظ منافع شرکت مس بود اما در تعارض با منافع کشور بود، منافع مس را به خاطر منافع کشور زیرپا بگذار.» درس بزرگ مدیریتی بود که مهندس نیازمند به من داد.

• پس باید خودتان در مورد سیمان‌ها تصمیم می‌گرفتید؟

بله. نمی‌توانستیم به سرچشمه بفرستیم در هوای شرجی بندرعباس هم بدتر از بین می‌رفت. از طرفی اختیار تام از طرف مهندس نیازمند داشتم. اولین چیزی که به ذهنم رسید این بود که ببینم چه پروژه‌های نزدیک به بندرعباس در حال تکمیل و اجرا است. متوجه شدم نیروی هوایی پایگاهی در کنارک چابهار می‌سازد. به پایگاه برای صحبت درباره سیمان رفتم.

• یعنی سیمان‌ها برای چه کاری به چابهار ارسال شود؟ فروش یا انبار کردن؟

نمی‌دانستم. تنها برای ارزیابی وضعیت به پایگاه نیروی دریایی بندرعباس رفتم و با فرمانده پایگاه که یک سرلشگر بود صحبت کردم و موضوع سیمان‌ها را گفتم. گفت: «خاکی ما یک مشکل داریم. می‌توانی آن را حل کنی.» او گفت: «شما یک جرثقیل 120 تنی در بندرعباس دارید که در کل کشور تنها همین یک جرثقیل با این قدرت و توان است که می‌تواند دستگاهای آب شرین‌کن‌ها را در بندر جاسک تخلیه کند آیا می‌توانی این جرثقیل را به ما بدهی؟» در آن زمان بندرعباس بیشتر از شش اسکله نداشت و باید خیلی سریع این شش اسکله پس از تخلیه بار خالی ‌شود. زمانی بود که درآمد کشور از هشت میلیارد دلار به 21 میلیارد دلار رسیده بود و تعداد کشتی‌های حمل‌کننده کالای وارداتی بسیار زیاد شده بود. تنها توانستیم در شب جرثقیل را سوار بوژی کنیم و به بندر جاسک بفرستم و بارهای آنها را تخلیه کنیم. بعد از این کار فرمانده پایگاه هوایی گفت: «فردا تمام کشتی‌های سیمان خودت را به چابهار بفرست.»

• یعنی سیمان‌های شما به وسیله ارتش انبار شود؟

خیر. با آنها قرارداد بستم. بر اساس این قرارداد نه تنها تمام سیمان‌ها را با قیمت روز به آنها فروختیم بلکه مابه‌التفاوت قیمت حمل از بندرعباس تا چابهار را هم دریافت کردیم. حتی مبلغ مدت زمانی که جرثقیل در اختیار آنها بود هم حساب کردیم. تمام مدارک را برای  آقای نیازمند ارسال کردم. بزرگ‌ترین تشویق معنوی را که ممکن بود بگیرم از آقای نیازمند دریافت کردم. به من گفت: «نشان دادی که می‌شود و می‌توان کارهای غیر ممکن را انجام داد.» مشکل بزرگ دیگر تجهیزات مختلفی بود که جنبه‌های الکتریکی و مکانیکی داشت. این تجهیزات باید به بهترین نحوه ممکن حمل شود. به گونه‌ای تخلیه این تجهیزات ویژه با سرعت انجام شد که بندر همیشه شرکت مس را در اولویت تخلیه بار قرار می‌داد. زیراکه شرکت دقیقا در زمان تعیین شده بار را تخلیه می‌کرد. قدرت تخلیه شرکت مس در تاریخ بندرعباس نمونه ندارد. رکوردهای به جا مانده همچنان پابرجاست. همینطور در مدارک شرکت مس هم رکوردهای تخلیه موجود است. این برای مدیریت بندر هم بسیار مهم بود چون توانست این کار را به عنوان قدرت تخلیه خود اعلام کند. یک‌بار برای 72 ساعت روی کشتی ایستاده بودم و برای خودم مایه تعجب بود که چگونه توانستم سه شبانه‌روز بیدار بمانم. قول داده بودم در عرض 72 ساعت بنادر را تخلیه کنم و هیچکس باور نکرد در این مدت بتوانم شش کشتی مملو از بار را خالی کنم. 

• کدام کالاها بیشتر از همه برای تخلیه مشکل به وجود آورده بود؟

کنورتورها و بال‌میل‌ها از بزرگ‌ترین تجهیزات و البته مشکل‌ترین بخش تخلیه محسوب می‌شد. تخلیه و حمل این تجهیزات به سرچشمه بسیار مشکل بود. امکان عبور بال‌میل‌ها و کنورتورها از مسیر تونل‌های بین راه بندر‌عباس به سیرجان به‌ لحاظ ارتفاع آنها میسر نبود. البته شاید می‌توانستیم در هنگام طراحی و ساخت تعداد کنورتورها و بال‌میل‌ها را افزایش دهیم و آنها را در ابعاد کوچک‌تر طراحی کنیم ولی شاید از نظر مقیاس‌های فنی قابل توجیه نبود. آمریکایی‌ها بررسی کردند که شاید بتوان با هلکوپترهای مخصوص آنها را حمل کنند اما با بررسی‌های همه جانبه مشخص شد که با بزرگ‌ترین هیلکوپترهای آن زمان هم امکان حمل آنها میسر نیست. بنابراین از طریق حاجی‌آباد شروع به جاده‌سازی کردیم. از کوه و دره و مسیرهای انحرافی جاده کشیدیم. 9 ماه طول کشید تا بال‌میل‌ها و کنورتورها به مقصد برسد.

• سمت شما با ورود مهندس توکلی چه بود؟

در سال 1354 مدیر خرید شدم. بندرعباس زیر نظر مدیریت خرید بود. بندرعباس در ابتدا مستقل بود اما بعد زیرمجموعه مدیریت خرید شد. در دوره ساخت و ساز مسئله اصلی خرید است.

• از بندر دیگری هم تجهیزات شرکت مس وارد کشور شد؟

نه. تنها بندرعباس به دلیل فاصله مکانی مناسب و نزدیک به سرچشمه مناسب‌ترین گزینه بود. البته در مورد بال‌میل‌ها وکنورتورها بررسی‌هایی صورت گرفت که شاید بتوان از طریق خرمشهر این محمول‌ها را وارد و از آنجا به سرچشمه حمل کرد اما در نهایت مشخص شد که امکان‌پذیر نیست.

• با توجه به جاده‌سازی برای تجهیزات باید پروسه حمل آنها هم بسیار طاقت‌فرسا بوده باشد؟

بسیار سخت بود. از تلفات و دردسرهای به بار آمده که بگذریم یکی از بال‌میل‌ها به دره غلطید که با زحمت بسیار آن را بیرون کشیدیم. زحمات زیادی کشیده شد و فقط خدا و کسانی که زحمات حمل و نقل را ‌کشیدند شاهد این اتفاقات بودند. پس از 9 ماه وقتی کنورتورها سوار شده بر تریلی‌های حمل تجهیزات از بالای جاده وارد سرچشمه و در افق دید قرار گرفت آقای مهندس توکلی روی خاک افتاد وسجده شکر به جا آورد. اگر مدیرانی چون نیازمند و توکلی نبودند قطعا این کار به ثمر نمی‌رسید. باید اعتراف کنم از این دو مرد بزرگوار که دل رهین مهر آنان است بسیار آموختم.

• روند تخلیه بار و حمل به سرچشمه تا چه سالی ادامه داشت؟

این روند تا سال 57-56 ادامه داشت.

ادامه دارد...