کد مطلب : ‌10190

روزهای انقلاب در سرچشمه چگونه گذشت؟

مهندس «رضا خاکی»، یکی از اولین مدیران ارشد شرکت ملی صنایع مس ایران در گفتگو با «عصرمس آنلاین» از 20 سال خاطره در این شرکت می‌گوید. قسمت دوم

امیر کریمی

قسمت دوم- دکتر رضا خاکی، فارغ التحصیل اقتصاد از دانشگاه تهران است. او از سال 1353 به استخدام شرکت ملی صنایع مس ایران درآمد و فعالیت‌های چشمگیری در این عرصه داشت. خیلی زود جای خود را در میان مدیران ارشد شرکت باز کرد و جسارت و توانایی‌های خود را نشان داد. گفتگوی زیر روایتی جذاب از زندگی خاکی در شرکت ملی صنایع مس ایران است. زندگی که در آن از اخراج آمریکایی‌ها در پیش از انقلاب تا مذاکره با آنها در پس از انقلاب داستان‌های زیادی وجود دارد. او در این گفتگو با به یادآوری فداکاری ها و رفتار های دوستان سابق صدایش پر از بغض شد و به یاد جسارت‌هایشان خنده بر لبانش نشست. گفتگوی زیر خلاصه‌ای 20 سال زندگی او در شرکت ملی صنایع مس ایران است.


انقلاب در ابتدا به سردمداری کارمندان در سرچشمه اتفاق افتاد. خود بنده هم به تبعیت از کارمندان شرکت مس شریک در انقلاب بودم. بعد از اینکه کارمندان در ایجاد روحیه انقلابی پیش‌قدم شدند حس انقلابی در کارگرها هم زنده شد.

  • آیا در سال‌های قبل از انقلاب مشکلی در واردات کالا یا نوع کالای مورد نظر شرکت وجود داشت؟

بهترین تسهیلات در اختیارمان بود. انبوه کالاهای وارداتی شرکت مستقیم بعد از تخلیه به سمت سرچشمه حمل می‌شد. حتی کارهای بارنامه و ترخیص بعد از حمل کالا به سرچشمه انجام ‌می‌شد. مهندس مشاور شرکت آناکاندا بود. آناکاندا بر همه امور پروژه و طراحی و ساخت ماشین‌آلات و تجهیزات مورد نیاز پروژه و خریدها نظارت داشت ولی طبق قرداد منعقد شده در ازای هر آمریکایی یک ایرانی در کنار او به صورت همتا (counterpart) فعالیت می‌کرد. تایید نهایی با مسئولین ذی‌ربط ایرانی شرکت بود.

  • با توجه به این ساختار مشکلی بین کارکنان ایرانی و آمریکایی به وجود نیامد؟

برای خود من چنین اتفاقی افتاد. در زمان ترخیص با برخی از نیروهای آمریکایی به مشکل برخوردم. موضوع را به مهندس توکلی انتقال دادم. او گفت: «احساساتی برخورد نکن. ما به این افراد احتیاج داریم. در آینده هر مشکلی به وجود بیاید خواهند گفت ما در اینجا نبودیم بنابراین پروژه به مشکل برخواهد خورد.» گفتم: «آقای مدیر عامل در حال حاضر با وضو با شما حرف می‌زنم.» منظورم این بود که با صداقت و طهارت این سخن را می‌گویم. گفت: «بسیار خوب. همه را اخراج کن.»

  • مشکل‌تان با این افراد چه بود؟

دخالت‌های بی‌جا، زد و بند و کم‌کاری و در یک مورد تحقیر یکی از کارکنان ایرانی. خوشبختانه تجربه و عملکرد بعدی نشان داد که بچه‌های ایرانی بسیار بهتر از این افراد عمل کردند.

  • چه جور زد و بندهایی؟

یک‌دفعه تعداد زیادی ماشین برای بارگیری می‌آمد بدون اینکه باری برای تخلیه باشد. یا کارشان را بلد نبودند یا زدوبندی با موسسه حمل و نقل و فورواردر‌های خارجی داشتند. آنها را به جای فورواردرهای ایرانی به خدمت می‌گرفتند. برای کارهایی که نیروی انسانی ما توان انجام آن را داشت از پیمانکار استفاده می‌کردند و همانطور که عنوان کردم بچه‌های ایرانی همه کارها از تخلیه و ترخیص و حمل و مونتاژ و دمونتاژ و مجزا‌کردن تا سوار کردن را به‌خوبی انجام می‌دادند ولی به زعم آنها این کار از عهده کارگران ایرانی بر نمی‌آمد بنابراین دلیلی نداشت از آنها استفاده کنیم.

  • چند نفر بودند؟

افرادی که مقیم بندرعباس بودند شش نفر بودند ولی در کل حمل و انبارهای ترانزیتی مجتمع جمعا 18 نفر شدند که جایگزین آنها کارکنان ایرانی بودند. با وجود رفتن آمریکایی‌ها نه با مشکلی مواجه شدیم و نه توانستند ایرادی از ما بگیرند. موضوع دیگر خرید کالاها از کشورهای مختلف بود.

  • خریدها به چه شکل صورت ‌گرفت؟

طراحان و مهندسان آمریکایی به شرکت پیشنهاد ‌دادند که با توجه به نیاز شرکت کالای خاصی باید خریداری شود و حتی سازنده یا فروشنده را نیز معرفی کردند. بر اساس طراحی‌های انجام شده احتیاج به شش عدد بال‌میل با ابعاد مشخص بود. آمریکایی‌ها اعم از مشاور (آناکاندا) و مقاطعه‌کار کارخانجات تغلیظ و ذوب (پارسون جردن) پیشنهاد دادند. پیشنهاد آنها برای ما کفایت نکرد، خودمان رسما از شرکت مورد نظر و شرکت‌های متناظر استعلام کردیم. همینطور بررسی کردیم که چه کسانی در دنیا توانایی ساخت این بال‌میل‌ها یا کنورتورها و به طور کلی تجهیزات مورد نیاز ما را دارند. استعلام به شکل محرمانه و بدون اینکه آمریکایی‌ها خبردار شوند از شرکت‌های مختلف صورت گرفت. البته آمریکایی‌ها می‌دانستند که ما استعلام می‌کنیم اما از کجا و چگونگی آن خبر نداشتند. اگر استعلام‌ها مثبت بود در نهایت تایید می‌کردیم. حتی نوع خرید هم از طرف شرکت مس مشخص شد. اینکه خرید به صورت fob یا c&f باشد دیگر تصمیم با شرکت بود. نوع خرید به امکانات شرکت بستگی داشت. سعی شرکت بر این بود که تجهیزات توسط کشتیرانی ایران حمل و تخلیه شود. البته از حقیقت به دور است اگر خدمات برجسته تعدادی از مهندسان و کارکنان آمریکایی را که با شرافت حرفه‌ای در ساختمان این مجتمع اثرگذار بودند نادیده بگیریم.

  • تجهیزات بیشتر از کدام کشورها بود؟

از کشورهای مختلف چون آفریقای جنوبی، مکزیک، بلژیک و دیگر کشورهای اروپایی واردات داشتیم. ماشین‌های ساختمانی مانند ‌کاترپیلار را از بلژیک خریدیم. با توجه به قرارداد پالایشگاه با کروپ و ماشین، تجهیزات از آلمان و بلژیک آمد. تا سال 57 کارهای ساختمانی تا حدود 90 درصد انجام و همینطور تجهیزات تقریبا به طور کامل وارد شده بود. البته این تجهیزات مربوط به دوره ساختمان پروژه بود و نه تولید. در دوره بهره‌برداری احتیاج به قطعات یدکی بود که هنوز وارد نشده بود. در آن موقع کامیپوتر و دستگاه‌های پیشرفته وجود نداشت با این حال شرکت انبارداری بسیار منظمی داشت که وسایل و تجهیزات در آن قرار گرفت و شماره‌گذاری شده بود. سیستم انبارداری ما از الگوی انگلیسی و آمریکایی تبعیت کرد. بخش‌های مجزا به ماشین‌آلات الکترونیکی، مکانیکی، تجهیزات معدن و ... اختصاص پیدا کرده بود و شماره‌گذاری شده بود.

  • برخی از دوستان که به جمع‌آوری تجهیزات در بعد از انقلاب پرداختند اظهار کردند که تجهیزات در مجتمع پراکنده بود و نظم خاصی برای اداره آن وجود نداشت؟

تجهیزات بر اساس نظم و انضباط تقسیم‌بندی شده بود. انبارداری شرکت به گونه‌ای بود که همه قطعات و ماشین‌آلات با کدهای مشخص مبتنی بر نظام چینش علمی در انبارها و در محل‌های مخصوص قرار داشت. پراکندگی وسایل را باید به حساب اوضاع نامنظم حین انقلاب گذاشت.

  • نکته دیگر روند جایگزینی تجهیزات به جای تعمیر آنها در قبل از انقلاب است. خیلی از افراد اعتقاد دارند برخی وسایل با مشکلات جزیی کنار گذاشته شد و به جای آن وسایل نو جایگزین شد.

بخشی به عنوان تعمیرات پیشگیری وجود داشت. این بخش وظیفه داشت که قبل از اینکه عمر کالا به اتمام برسد طبق ضوابط استاندارد آن را تعویض کند. در برخی موارد زودتر از دوره عمر کالا، آن وسیله تعویض ‌شد که مشکلی در حین عملکرد به وجود نیاید. چون برخی از این تجهیزات بسیار حیاتی بود.

  • با شروع سال 57 تغییر و تحولات در شرکت مس و سرچشمه چگونه پیش رفت؟

سال 56 مهندس توکلی از شرکت مس رفت. بعد او مهندس کیا به مدیریت شرکت انتخاب شد. مهندس کیا قائم‌مقام شرکت بود اما متاسفانه او بیش از یک روز در این پست دوام نیاورد و به دلیل سکته قلبی دار فانی را وداع گفت. بعد از مهندس کیا، دکتر ضرغامی به ریاست شرکت منصوب شد. مهندس ضرغامی رئیس دانشگاه صنعتی شریف بود. زمان انقلاب مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران دکتر ضرغامی بود. پس از انقلاب از ایران رفت و امروز در دانشگاه MIT تدریس می‌کند. انقلاب در ابتدا به سردمداری کارمندان اتفاق افتاد. خود بنده هم به تبعیت از کارمندان شرکت مس شریک در انقلاب بودم. بنده، آقای خانلو و چند تن از دوستان از افرادی بودیم که در صف اول قرار داشتیم. بعد از اینکه کارمندان در ایجاد روحیه انقلابی پیش‌قدم شدند حس انقلابی در کارگرها هم زنده شد. اما روند به گونه‌ای رقم خورد که در برخی از مواقع باعث کندی و خلل در روند ساخت و ساز و تولید شد.

  • چطور؟

به هرحال در انقلاب افراد و نیروهای مختلفی وارد میدان می‌شوند و برخی از افراد که انقلابی هم نیستند از این اتفاقات سواستفاده می‌کنند. شعاری مطرح شد که خواهان افراد متعهد به جای متخصص بود. البته این تعهد در نگاه گروه‌ها و افراد خاص معنا پیدا می‌کرد. این شعارها فضای به وجود آورد که برخی افراد مبادرت به تسویه حساب‌های شخصی مبتنی بر منافع شخصی کردند و بسیاری ناهنجاری‌ها صورت گرفت که خسران‌های را متوجه شرکت کرد.

  • در روزهای پس از 22 بهمن سرکار رفتید؟

بله. من صبح روز بیست و سوم بهمن و روزهای بعد از آن هم سرکار رفتم. خیلی از افراد سرکار آمدند اما متاسفانه اوضاع به هم ریخته بود و مسیرها برای اجرای دستورات اداری بسته شده بود. تفکرات چپ در همه جا رسوخ کرده بود. بسیاری معتقد بودند که همه افرادی که در راس امور قرار دارند آدم‌های فاسدی هستند. به عقیده این گروه‌ها همه این افراد باید از بین بروند. این موضوع به خودی خود مشکلاتی را برای ادامه کار به وجود آورده بود. بعد از انقلاب ابتدا مهندس مداح به مدیریت مس انتخاب شد. مهندس مداح با نهایت ادب و احترام به من گفت: «به صداقت و پاک‌دستی شما اعتقاد دارم ولی جو انقلابی ایجاب می‌کند که توسط عده‌ای از افراد مطلع عملکرد مدیران رژیم گذشته بررسی شود.» در حضور مدیر عامل و اعضای هیات مدیره و تمام دست‌اندر‌کاران جدید از جمله مدیر خرید که به جای من انتخاب شده بود گفتم: «آنچه را که از عملکرد مدیریتی من دریافتید و حاصل آمد نتیجه اعمال و کردار شخص من است. نه روسای من مرا به انجام کاری واداشته‌اند و نه همکاران من در عیب و نقص کوچک‌ترین مداخله‌ای داشته‌اند. هیچکس جز من مسئولیت تمام اقدامات انجام شده در دوره تصدی مرا جز خود من به عهده ندارد.» من کنار رفتم و در حقیقت کنار گذاشته شدم تا فرصتی باشد برای مدیرعامل و مدیران انقلابی تا عملکرد    و فعالیت‌هایی که مدیران قبل انجام داده‌اند را مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهند و این حق مسلم انقلاب بود. بالاخره من میلیون‌ها دلار خرید کرده بودم و حجم زیادی از پول زیر دست من جابه‌جا شده بود باید فرصت لازم به مسئولین جدید داده می‌شد تا به ارزیابی بنیشینند. برای مدتی خانه‌نشین شدم. در آن زمان هیات‌های بازسازی و پاک‌سازی هم تشکیل شده بود. گرچه در مورد ترکیب این هیات‌ها انتقاداتی وجود داشت. سال 58 آقای مداح از من تقاضا کرد سر کار بازگردم. مهندس مداح از من تشکر کرد و گفت همه بررسی‌ها مبین آن است که چطور با پاک‌دستی در حفظ امانت و بیت‌المال کوشیده‌‌ای. بعد از بازگشت دوباره به مس مدیر امور اداری تشکیلات و روش‌ها در مجتمع سرچشمه شدم.  در آن زمان مشکل تشکیلاتی در سرچشمه وجود داشت. بعد از مدتی به تهران برگشتم و مدیریت امور تشکیلات و روش‌های کل شرکت را در تهران به دست گرفتم. از سال 1360 مهندس اردبیلی وارد شرکت شد. مهندس اردبیلی نگاه متفاوتی نسبت مدیران قبلی شرکت ملی صنایع مس داشت. اصرار داشت 22 بهمن 1360 ذوب مس را راه‌اندازی کند. به هرحال من مجددا از شرکت کنار گذاشته شدم.

  • چرا؟

دلیل این موضوع به سال‌های قبل از انقلاب و دریافت تقدیر و نشان برای روند ساخت و ساز در سرچشمه بازمی‌گردد. به دلیل همین تقدیرها اتهاماتی متوجه من کردند. تقدیرهای که از آقایان نیازمند، توکلی و چند تن از مدیران دیگر هم برای ساخت و ساز در سرچشمه شده بود. این موضوع بهانه‌ای برای اتهام به من شد.

  • شما چه کردید؟

آقای عالی‌نسب مشاور نخست‌وزیر وقت بود. او با بررسی‌های اولیه اعلام کرد که اتهام بی‌جایی به من زده شده و حفظ و نگهداری از بیت‌المال در زمان مدیریتم نشان‌دهنده شخصیت و عملکرد من است. عالی‌نسب گفت: «طبیعی است که این افراد به خاطر تلاش‌های که انجام داده‌اند برای تقدیر معرفی شده‌اند و این تقدیر قبل از انقلاب ربطی به روابط یا نزدیکی آنها به دولت و حکومت ندارد.» در بررسی‌های بعدی مشخص شد این تقدیرها تنها یک ورق کاغذ و یک پلاک ولاغیر بوده است. من نامه‌ای چهارده صفحه‌ای برای دولت وقت نوشتم و توسط مرحوم عالی‌نسب به نخست‌وزیر وقت ارائه دادم. آقای آقازاده، وزیر مشاور در امور اجرایی مامور بررسی این موضوع شد. آقازاده دستور تشکیل هیات‌های عمومی را داد. پس از بررسی‌های به عمل آمده از طرف دفتر نخست‌وزیری خواسته شد که حکم من لغو و به کار برگردانده شوم ولی چون حکم صادره توسط هیات بازسازی مس حکم ضعیفی و یک‌ساله بود امکان تجدیدنظر در آن وجود نداشت و قطعی بود اما برای من مسئله حیثیتی بود. درخواست کردم که ترتیبی اتخاذ شود که هیات‌های رسیدگی به تخلفات به شکل تخصصی تشکیل شود و ترکیب آن به صورتی باشد که با روند اداری کارها آشنایی داشته باشند. اگر افراد غیرمتخصص وارد شوند مطمئنا باعث اشتباه خواهد شد. حکم چون قطعی بود با توجه به اینکه ناحق بودن صدور آن ثابت شده بود راه‌حل آن این شد که نماینده شرکت مس در شرکت سرب و روی و به عضویت هیات مدیره شرکت انتخاب شوم . پس از چندی دولت وقت تمامی هیات‌های پاک‌سازی و بازسای را منحل و قانونی تحت عنوان رسیدگی به تخلفات اداری به مجلس تقدیم کرد. من ادعا نمی‌کنم این موضوع از جریان من آغاز شد اما مطمئن هستم این حادثه بی‌تاثیر نبوده است بعد از مدتی حکم اولیه انفصال هم لغو شد.

  •  چه شد که دوباره به مس بازگشتید؟

پس از دو سال با حضور مهندس شیری و تقاضای او به شرکت ملی صنایع مس بازگشتم. ابتدا با حکم مشاور اقتصادی به شرکت مس آمدم و تا سال 67 در این سمت و نماینده مدیرعامل در کمیسیون معاملات شرکت حضور داشتم. در سال 68 با تغییرات در دولت آقای مهندس ایرج اصلانی به عنوان مدیرعامل شرکت مس انتخاب شد. من نیز در همان زمان بود که معاون بازرگانی شدم. البته در یک مدت کوتاه هم معاون بازرگانی و هم معاون اداری بودم.

  • شما دوره واردات قبل از انقلاب را تجربه کرده‌اید و دوران تحریم بعد از انقلاب و جنگ را هم به عنوان معاونت بازرگانی به یاد دارید. با توجه به اینکه در دهه 60 به تولید مس هم رسیده بودیم چه تفاوتی میان این دو زمان در معاونت بازرگانی، واردات و صادرات بود؟

در آن زمان تحریم‌های مختلفی از طرف آمریکا وجود داشت. همینطور شرکت نقدینگی کافی در اختیار نداشت و صادرات برای ما بسیار سخت بود. بزرگ‌ترین مشکل واحدهای ممیزی برون سازمانی بود که تشخیص می‌دادند که آیا باید کالای مورد نظر خریداری شود یا خیر. این واحدهای ممیزی وقت زیادی از شرکت گرفت. تفاوت چشمگیری بین وضعیت قبل و بعد از انقلاب برای واردات و صادرات بود. بعد از اینکه شرکت مس خود توانست تسهیلات ارزی به دست آورد برخی مشکلات هم برطرف شد. این موضوع به خاطر این بود که شرکت کم‌کم توانسته بود صادرات داشته باشد و به ارز دست پیدا کند. در همان سال‌ها ماشین‌های خاکبرداری (کامیون‌های بزرگ 120 تنی با نام وابکو) و ماشین‌آلات حفاری و ساختمانی شرکت مستهلک شده و از بین رفته بود. شرکت در شرف توقف کامل بود. نامه‌ای برای خرید این ماشین‌ها نوشتیم و به دولت وقت ارسال کردیم. دولت موافقت کرد و به دنبال فروشنده جهانی گشتیم. کشور سوئد از این ماشین‌ها داشت اما سیستم متفاوتی داشت که با نمونه‌های موجود در شرکت مس متفاوت بود. اگر می‌خواستیم از ماشین‌های سوئدی استفاده کنیم قطعات یدکی زیادی در انبارهای شرکت مربوط به ماشین‌آلات فعلی بلا‌استفاده می‌ماند. در آمریکا شرکت آمریکایی-ژاپنی کماتسودرسر ماشین‌های مورد نیاز شرکت مس را تولید می‌کرد. در عین حال نیازمندی‌های شرکت به ماشپن‌آلات ساختمانی هم داشتیم که باید از شرکت کاترپیلار خریداری شود و ماشین‌های حفاری که باید از اینگرسورلند خریداری می‌شد. موضوع را اطلاع دادیم و دولت وقت اجازه داد برای خرید ماشین‌آلات مورد نیاز به آمریکا برویم و مذاکره کنیم. سعی و مجاهدت‌های خستگی‌ناپذیر و عاشقانه مدیرعامل وقت شرکت آقای مهندس اصلانی تمام عوامل و مشکلات سر راه را یک به یک از جلو پا برداشت. وزارت معادن و فلزات وقت همه جانبه کمک کرد و مقرر شد برای خرید به آمریکا برویم که در آن زمان اقدامی غیرقابل قبول و نامتعارف بود. هیاتی مرکب از مدیرعامل و مشاور بازرگانی مدیرعامل و مدیر معدن مس سرچشمه و من راهی شدیم. برای اینکه بتوانیم به آمریکا برویم باید ابتدا به وین که مقر نماینده شرکت کماتسودرسر بود، می‌رفتیم و از وین ویزای آمریکا را دریافت می‌کردیم. این کار را کردیم و از وین به شیکاگو رفتیم. در آنجا 20 کامیون خریدیم. اما مشکل اساسی حمل این کامیون‌ها به ایران بود. چون مشکلات تحریم‌ها اجازه حمل تجهیزات به ایران را نمی‌داد. زمانی که در آمریکا بودیم جزء به جزء نتایج و مراحل سفر را به تهران اطلاع دادیم. توانستیم با چند ترفند ماشین‌های خریداری شده را به ایران بیاوریم. نکته جالب اینکه ماشین‌آلات از قیمتی که در تهران تعیین شده بود دو میلیون دلار ارزان‌تر برای شرکت مس تمام شد.

  • بعد از آن هم سفر خارجی برای خرید داشتید؟

بله بعد از این سفر به بلژیک رفتیم و ماشین‌آلات مختلفی را خریداری کردیم. با این خریدهای مس توانست نفسی بکشد و در تولید شتاب بگیرد. شتابی که تا امروز هم ادامه دارد و خبرهای خوشی از آن به گوش می‌رسد. تا سال 72 در شرکت مس بودم. در این سال با توجه به قوانین مربوط به جابجایی شرکت به کرمان شرکتی به نام شرکت خدمات بازرگانی مس تاسیس شد که محل اصلی آن در تهران است و کلیه امور بازرگانی شرکت را به عهده دارد. این شرکت تاسیس و مدیریت عاملی آن به عهده من واگذار شد. رئیس هیات مدیره این شرکت به عهده آقای مهندس کلاهدوز، معاون وزارت معادن و فلزات بود که در آن مقطع زمانی سرپرستی شرکت مس را هم به عهده داشت. کلیه سهام این شرکت متعلق به شرکت مس است. عملکرد خوب شرکت در رابطه با کارهای تدارکاتی شرکت مس موجب شد که وزارت معادن و فلزات موافقت کند که این شرکت با تغییر نام و اساسنامه کلیه امور تدارکاتی واحدهای وابسته به معاونت فلزات غیرآهنی از جمله شرکت آلومنیوم اراک، آلومنیم المهدی، شرکت سرب و روی و...  را به عهده بگیرد. نام شرکت به شرکت معادن و فلزات غیر آهنی تغییر یافت و کلیه خدمات بازرگانی شرکت‌های وابسته به معادن و فلزات غیرآهنی در این شرکت متمرکز شد. در سال‌های پایانی برای اینکه در صادرات بتوانیم از امکانات بیشتری استفاده کنیم شرکت NFC  را تاسیس کردیم. شرکتی که 50 درصد از سهام آن متعلق به شرکت معادن و فلزات غیرآهنی و 50 درصد دیگر متعلق به یک شرکت انگلیسی بنام «ترانز ورلدمتال» بود. یکی از بزرگ‌ترین کارهای شرکت NFC واردات تجهیزات آلمینیوم‌سازی برای شرکت آلمینیوم اراک بود. پس از آن مدیریت چند شرکت تولیدی و به عنوان مشاور در شرکت‌های مختلف از جمله دبیر کلی کنفدراسیون صنعت ایران و عضویت در هیات مدیره بعضی از انجمن‌های مدیریتی و فعالیت‌های مختلفی در دانشگاه داشتم.

  • به‌ نظر شما چه کارهای در شرکت مس باید انجام می‌شد که تا امروز انجام نشده است؟

همه کارهای که در مس انجام شده به خاطر ویژگی‌های ساختار اولیه منسجمی است که در بنای آن به کار رفته است. شرکت روی ریل کم و بیش درستی در حرکت است که خوشبختانه هنوز پایدار و با ثبات است اگر از واژه عالمانه و عقلایی استفاده می‌کنم مقصود و منظورم چیزی جز تجربه اندوخته شده بشری نیست. تصمیماتی عقلایی است که متضمن روشمندی، استدلال، تعیین ملاک‌های صحت و خطا و ارزیابی باشد. تصمیمات مدیریتی زمانی عالمانه و عقلایی است که متکی به عقلانیت جمعی و با توجه به مولفه‌هایی نظیر عنایت به پیشینه‌های تاریخی، وضعیت حال و پیش‌بینی روندهای آینده، تعامل با محیط در حال تحول و دگرگونی، هم‌سویی با ارزش‌های اصیل اجتماعی و هماهنگ و هم‌طراز با توان اجرایی باشد. هنوز هم می‌توان این پایداری را حفظ کرد اما باید از نیروی انسانی استفاده مفید داشت. تمام امور در شرکت ملی صنایع مس ایران باید بر اساس ضابطه باشد. این موضوع در تاریخ شرکت مس وجود داشته و باید حفظ شود.

نام‌ :
ایمیل :
نمایش داده نمی‌شود
متن :
 
عضویت در خبرنامه
نام‌ و نام‌خانوادگی:
ایمیل :
مس پرستلگرام
به نظر شما سایت عصر‌مس‌آنلاین بهتر است بیشتر به چه مطالبی بپردازد؟